前阵子领导让梳理一下当前在用的信息化系统，现在想想确实很久没有静下来回头看看、做做总结了。在我看来就财务相关的信息化而言，主要经历了业务层面、管理层面两个阶段，目前处于决策层面的摸索期。

所谓业务层面如GS的价格体系、特批系统、发货额度、银企直联回笼、票据贴息等。这类系统在提升工作效率、降低差错率的同时还减少人工投入。例如GS上线后基地财务营销组从5-6个人减至1人，原本很多需要人工完成的均实现了系统自动化。

管理层面则是怎么使得公司的政策导向能通过系统不打折扣的落地，如：开票系统（含发票额度管控）、机构信用评分、生产统计、称重扫码（标签）实时入库、财务报表平台等。引导客户开票规范性、使生产各节点可量化和实时在控。

决策层之所以说在摸索，主要是因为现在做的大部分分析、报表、图表多是对现有数据的清洗与重组而成。在我看来信息化在决策应用的核心应在于大数据的积累+科学建模，这样输出的不光是表象，而应是方向。

以最近和六安基地一起做生产计划（MPS）项目为例，此前基地大多以最高最低库存来进行排产，最高最低库存定期调整修正。这种方式最高最低库存调整的及时性与合理性直接影响库存结构和产销衔接。经过与业务人员的讨论后发现可以引入周转天数的概念（当前库存/日均发货量，而日均发货量则由近期、同期的历史数据按权重每日计算更新）。这样当销售情况发生变化的时候，基地可能还没来得及调整最高最低库存，而周转天数算法已经及时做出反应并引导决策了。

因此于财务版块而言，数据的积累不是问题，自2018年GS上线后，化建的大部分数据如物料、客户、价格等都做了标准化。随着后续的生产统计系统、生产设备网关数采项目、安灯系统、成本分摊系统的推进，数据将进一步得到完善。届时如何对财务版块科学建模，使这些数据发挥最大价值则是我们后续需要思考和研究的重点与方向。